《商业银行金融资产风险分类办法》的实施，对不良贷款的划分标准和化险要求明确了更高更严的质量标尺。受区域经济环境、抵押物处置渠道、经济资本承载能力等多元因素“共振”，公安农商行大额银团贷款、关联企业、“双延”贷款等质量级次持续向下迁徙，影响资本积累和监管评级。为打通清收处置“堰塞湖”，该行围绕上级党委出清不良“六大攻坚战”总体部署，构建“批量转让+政府收储”、“雷霆行动+包户销据”、“责任机制+三台控险”联动化险体系，以路径突破撬动处置突围，变“不良包袱”为“资本财富”。

“批量转让+政府收储”开启风险化解新路径

2022年，《中国银保监会办公厅关于引导金融资产管 理公司聚焦主业积极参与中小金融机构改革化险的指导意 见》(银保监办发〔2022〕62号）出台； 2024年，国家金监总局发布第474号便函，就落实《指导意见》提出要求：以真实估值为基础、在资产真实转让的前提下开展结构化交易，在资产转让后接受金融资产管理公司委托继续处置不良资产。

在湖北省联社的规划部署下，公安农商行走访5家资质一流的资产管理公司，通过10轮谈判，与中国信达资产管理股份有限公司就7.5亿“资产包”开展新型批量转让，经过3个多月的努力，完成公开竞价、商谈约定、尽职调查、法律审核等工作流程，通过“结构化定价+反委托清收处置+分期付款”，2.11亿元风险贷款实现洁净转让和真实出表。

坚固“三个闭环”。做实交易闭环、财务闭环和合规闭环，认真测算和评估“资产包”回收率和弥补转让损失缺口能力评估，预定好损失分担规划和财务资源储备计划；坚守保密规定，落实回避原则，严审法律文本，严管法律风险、信用风险、道德风险和声誉风险，确保整个流程符合法律法规要求和金融监管政策导向。

坚持“三资联动”。即：推动政府收储，凝聚资源优势；加速重组划险，推动资产优化；寻求最大价值，减少资本耗损。批量转让完成后，县行迅速融入政府收储、国资入股和重组划险工作，推动“资产包”处置价值最大化，在地方政府和监管部门的支持下，顺利落实4亿收储计划，比批转预定协议增值2.8亿元；达成入股意向1.1亿元，为进一步消化不良贷款腾出资本空间。通过“批量转让抢时间，政府收储拓空间，法律追溯保债权”，2024年底，不良率降至3.13%，监管评级由4A提升为3C。

坚持“三桥通畅”。搭建好发展桥、信用桥、法律桥，基于“资产包”中大部分企业处于停产，盘活抵押物成为资产处置的最关键的一环。政府多次召开专题会议，通过深入论证、评估和协调，达成统一共识，形成《会议纪要》，明确助力农商银行高效消化存量不良贷款，指导部门协同推进，在批量转让、监管评级、诉讼执行、税收优惠等方面出台政策指导，推动资产、债权、现金三种资本在化解债务的过程中形成互动、置换与流通，实现“优势互补、多方共赢”。

“雷霆行动+包户销据”凝聚风险化解新动能

打好“攻坚牌”，用好“法律剑”，练好依法清收和重组划险“硬功夫”。出台“风险化解三年规划”，借势国家支持民营企业系列政策机遇，盯逾期、管延期、优后期，分网点理思路、分重点配力量、分时点保落实，凝聚化险动能。

锚定收贷收息“第一支点”。制定“信贷风险标准化管理办法”，细化贷款逾期“1天、30天、60天、90天、180天”催收要领，加强逾期本息、历欠利息、两延贷款考核，抓实“督办电话到笔、现场指导到点、帮扶清收到户、权限调整到人”，推动“大额贷款重点突破、小微贷款全员清收、延期贷款限期出清、诉讼贷款质效提升、银团贷款加速化解”。现金清收表内不良贷款6800万元、历欠利息1777万元，近2亿元的两延贷款保持收息12个月以上，实现风险效益净流入近14743万元。

锚定风险化解“第一结点”。开展“风险大攻坚，效能大比拼”活动，按月排队亮相，激发“人人抓清收”的攻坚热情，掀起“人人提质效”的攻坚热潮。通过“支行比进度、支部比脚力、党员比贡献、班子比效能”，攻坚期间，县行班子、各部室负责人深入一线，积极参与，帮助网点约谈客户、清收贷款、谋划对策、解决问题。对重点客户、重点项目，集中兵力实行重点攻坚，合力突破。对100万元以上的风险贷款，通过党委班子成员包户，清收贷款本息1.17亿元。在20多次“红马甲”集中清收中，坚持“早晨堵，中午盯，晚上等到十点钟，不达目的不放松，不见成效人不走，啃下不良硬骨头”，切实做到“借款人在那里，清收就走向那里”。

锚定表外不良“第一重点”。强化与公检法密切合作清收，构建推进快诉、快立、快审、快结、快执的“五快机制”，联合开展金融维权“银法联合执行”和“专项雷霆清收行动”，做到“审一案，胜一案，结一案，带一片”，制服“赖账户”、惊醒“睡眠户”、促进“观望户”、带动“一般户”，营造诚实守信、重诺践行的社会环境。劝谏180余名借款客户主动还贷，重组盘活2484万元，撬动“僵尸”贷款5700万元，恢复执行1.35亿元，扣划资金和查封财产0.76亿元。近三年来，相继收回表外不良1.5亿元，全员点据清收1539万元。

“责任机制+三台控险”构建风险化解新体系

坚定“管好风险就是创造效益”的信心和决心，把牢“风险预警线”，抓牢“划险流水线”，守牢“质量水位线”，管牢“经营生命线”，解决好质量的矛盾、结构的缺陷、效益的窘局、管理的短板，维护好资本管理这根“最脆弱的弦”。

抓牢抓实“三台提质”。持续优化信贷流程架构，细化前、中、后台职责，构建全口径的质量管理体系、精细化的作业规范体系、智能化的风控预警体系、专业化的客户画像体系和高效化的授信审批体系，形成风险预防、预警、处置、问责的工作闭环，把质效提升到首位，把风险控制在首关。调整考核导向，围绕以客户为中心的全价值贡献考核体系和与提质增效相适应的风控体系，衔接断点、堵住漏点、扫除盲点，做到权责统一，从源头上降低经营风险。建好风险化解“岗位责任库”，依据国家金融管理法律、行业规范、信贷管理制度和内外审计结论，对贷款发放人、管户人、时任管理人、现任管理人等，理出“责任条款”和“事务清单”，让每个层级的人员知道“应该做什么，应该怎么做”，把不良资产清收盘活、新增贷款控险增效举措细化到风险管理的每一链、每一环和每一端，全面深化合规意识，切实解决“三不管、三难管”问题，即：风险出现苗头后，有的网点负责人“不会管”，错过风险化解“黄金时间”的堵点；管户人不了解前手的贷款，风险发生后“不知道如何管”；第一责任人“新贷款摸不透，老贷款顾不着，几头管不了”。

聚力聚能“四盯四化”。即：盯风险集中度高的网点，补充力量专班化险；盯抵押物利用资源，打通渠道活血化险；盯运转正常企业的实际难点，政银合作架桥化险；盯依法起诉的执行贷款，快诉快处依法化险。对“清收盘活部”进行功能再定位、职责再明确、资源再扩充、方案再完善，强化法律援助、调配清收能手、扩容专业力量，最大限度提升清收质效。对“表内1000万元以上、表外500万元以上”的26笔大额风险贷款，积极保障债权，帮助引进战略合作，探寻押品处置措施，处置实质性不良5.05亿元。返聘2名转岗人员，帮助风险相对集中的营业部开展清收化险，收回贷款本息2090万元，盘活6095万元。  

把紧把牢“五个关键”。即：突出源头治理，防止徇私舞弊；强化行业分析，远离风险领域；审慎合理授权，量化风险上限；强化专业管控，堵塞人为漏洞；借助数字科技，及时预警提醒，把风险防范在“最小区间”，把化险处置在“第一时间”。认真落实省联社“五项机制”、“五个一批”，专项治理“准放条件不落实、贷款支付不合规、合同签订不完整、贷后管理不到位、逾期催收不及时”等五类问题，集中管理客户资料、催收、起诉等保全资料，严查调查关的道德风险和能力风险，严管贷后关的信息失真和行动滞后，确保“放的准，管得住，有效益”。紧盯风险高发点和管理薄弱点，组织开展不良贷款核查、资产质量真实性和不良贷款处置合规性检查，举办信贷合规培训26期，纠偏“不会为、乱作为”行为6起，调整“不想为、不作为”人员4人。

（作者系公安农商银行党委书记  严建国）

【责任编辑：刘一然】