近年来，受逆全球化、新冠疫情和我国新旧动能转换等因素影响，我国经济增速放缓，资产荒加剧，银行同业竞争空前，净息差不断压缩，不良压力增加，农商行经营压力持续攀升，生存发展面临前所未有的挑战。本文主要剖析农商行面临的经营困境，并探讨破局之路，实现高质量发展。

一、外部生存环境之“危”

（一）预计资产收益率总体震荡下行。长期来看，我国经济增速大概率呈现震荡下行趋势，根据“黄金法则”，资产收益率也会随着震荡下行。从国际环境来看，当今世界处于百年未有之大变局，局部战争频发，逆全球化势头有所加剧，我国面临的国际环境更加复杂多变，加入WTO以来的贸易红利在2014年见顶后对经济贡献度明显减弱。从国内来看，经济增长也面临一些困难。一是人口红利和资本等长期因素对经济贡献度在减弱，科技仍然面临一些卡脖子难题。二是从经济周期角度来看，我国处于房地产周期的下行期和康波周期的萧条期。四是从经济结构来看，我国经济发展正处在新旧动能转换期，高收益资产逐步减少。以往的地产和城投模式下，企业利润率较高，可以支撑较高的贷款利率；而未来消费和先进制造业等新动能往往需要低利率环境去支持。五是从微观主体来看，我国居民和企业杠杆率已经相对偏高，难以长期支撑高利率，政府杠杆率相对较低，未来政府加杠杆的空间较大，政府加杠杆需要低利率环境配合。

（二）同业竞争压力越来越大。农商行是服务三农和小微的主力军，但是近年来，信贷需求较弱，大中型银行不断信用下沉，加大对普惠小微贷款和涉农贷款的投放力度，农商行不少优质客户被策反，市场份额不断被侵蚀。2019年3月至2024年3月，大型行普惠小微贷款规模市场份额由25.86%上升到41.89%，农商行市场份额由39.3%下降到27.38%（图5）。2012年至2020年，农商行涉农类贷款增速快速下滑，大中型银行涉农类贷款增速稳步提升（图6）。此外，今年以来，央行逐步降低了对贷款增速的要求，多次表示，目前贷款总量已经很大，要求贷款总量不断高速增长不现实，后续要侧重盘活存量。盘活存量背景下，同业之间贷款竞争压力预计更大。

二、自身背负包袱之“重”

农商行不仅面临日益艰难的外部生存环境，自身也存在诸多经营难题，与同业相比，要想实现更高质量的发展，自身背负的包袱更重。

（一）资产质量相对较差。与同业相比，农商行不良贷款率相对偏高，拨备覆盖率明显低于同业。近年来，尤其是疫情发生以来，企业客群经营压力增大，居民客群收入下滑，不良贷款压力增大。从2019年以来的数据来看，与同业相比，农商行的拨备覆盖率明显低于其他行，不良贷款率明显高于其他行。疫情以来，农商行加大了对实体经济的支持力度，近几年经济景气度不高，不良率抬头明显，2024年一季度末，农商行不良贷款率3.34%，拨备覆盖率132.71%，分别较2023年三季度末增加0.15个百分点、下降10.22个百分点，资产质量转差。

（二）净息差加速下滑，盈利能力承压。近年来，我国贷款利率持续下行，存款利率下行幅度相对较小，整个银行业存贷息差均不同程度收窄。与大行相比，农商行在银行定价体系中处于从属地位，贷款利率被动下降，而存款利率难降，净息差收窄更为严重。根据市场利率定价自律机制2023年4月10日发布的《合格审慎评估实施办法（2023年修订版）》，净息差的评分“警戒线”为1.8%（含）。数据显示（图9），截至2024年一季度末，各类银行净息差均跌至警戒线以下。与疫情前相比，农商行净息差收窄109BP，远高于同行，是股份行的2.2倍（图10）。

（三）自身管理较为粗放。与优秀同业相比，农商行自身管理能力相对不足，尤其是在人才队伍建设、资产负债管理、财务管理、信贷管理、风险控制等方面差距明显。管理方面的不足，往往导致经营理念较为落后，资产负债管理粗放，盈利能力较差，风险事件频发，抗风险能力较差，精细化管理水平有待提升。

（四）外部支持较小。与国有行和城商行相比，农商行的股权结构和管理体制较为独特，大都服从省联社管理，而政府大都只是通过地方国企参股，没有绝对控股权和决策权。这种模式下，政府对农商行的支持意愿不足，与同业相比，在业务拓展、风险化解等方面，农商行都难以得到政治有力帮扶，获得外部支持力度相对较小。

三、高质量发展的“破局之路”

农商行应当认清现状，牢固树立以效益为中心的经营理念，坚守支农支小定位，走差异化、特色化、数字化银行之路，以问题为导向不断革新、大胆创新，探索一条适合自身稳健长远发展的新路子。

（一）找准自身定位，走本地化、特色化银行之路。与同业相比，农商行有自身优势。一是‌农商行长期深耕农村和城郊市场，“挎包精神”深入人心，与地方政府、居民和企业建立了长期、良好的、可持续的联系，‌是真正意义上的“当地人自己的银行”。二是点多面广人多，服务半径短，效率高。三是决策链条短，管理层次少、‌经营方式灵活，‌能对客户需求作出快速决策和灵活处置，‌运转效率较高。

农商行自身优势，尤其适合开展零售业务，尤其是适合竞争相对较小的三农和小微客群。对于大额贷款客户，在利率、额度、期限方面难以与大行竞争，风险防范和承受能力也不及大行，常形成远超自身承受能力的大额损失。然而在三农和小微领域等零售领域，由于大行网点少、人员少、风险容忍度低，往往难以有效覆盖，而农商行正好可以发挥自身优势，形成错位竞争。历史和现实经验也反复印证，农商行一旦偏离轨道，脱离三农和小微定位，贪大求洋，过度追求大额贷款，结果往往导致大额损失，拖累发展。因此，农商行应立足当地，适应新农村发展的新形势，主动与地方政府、农业和小微企业相关管理部门联系，加强合作，保持在细分领域内的绝对优势。

（二）树立以效益为核心的经营理念，走综合化经营之路。长期以来，银行追求规模效益，而非利润。原因是，以往我国经济处于高增长期，投资回报率高，贷款利率也高，银行净息差高，规模效益较好，因此，银行规模越大，收益往往越高。然而，目前，我国进入高质量发展阶段，经济潜在增速放缓，投资回报率走低，贷款利率快速下行，净息差持续收窄，银行利润率快速下滑。由于竞争力偏弱，农商行净息差收窄最快，加上资产质量偏低，利润率不断压缩，甚至出现亏损。因此，未来并非规模越大越好，而应以利润导向，增收节支，优化资产配置，提高中间业务收入，提升利润率。

1.树立大类资产配置理念，提升资金使用效率。当前，大部分农商行资产负债管理较为粗放，不同业务条线为了本条线目标任务争抢资金，资产使用效率不高。建议成立单独资产负债管理部或团队，综合考虑各类资产的收益率、风险情况、监管机构和行业管理部门的考核指标等因素，统一进行资产负债摆布，定期调整结构优化，降本增效，提高利润率。一方面，统筹负债管理，统筹价格和流动性管理，合理确定存款和同业负债比例，降低负债成本；另一方面，统筹考虑风险和收益，优化资产结构，尽量增加高收益资产占比，提高资金使用效率和利润率。

2.提高对金融市场业务重视程度，提升非信贷资产收益率。由于贷款利率下行较快，存贷息差持续收窄，客观上需要金融市场业务稳步增加收益。目前，农商行金融市场业务规模大、占比高，然而重视程度普遍不高，存在人员数量少、人才梯队建设不到位、投资和研究能力弱等现状，盈利能力尚有较大挖掘潜力。建议，农商行可以在坚守服务实体经济的基础上，加强闲置资金管理，适度增加投研和交易人员数量，通过外部培训和以老带新等方式，提高交易人员素质，同时优化考核方式，加大杠杆收益和交易差价收益奖励力度，多劳多得，鼓励交易人员在风险可控基础上全力增收。

3.尝试开展轻资产业务，逐步加大中间业务收入占比。从全球银行业发展趋势来看，我国轻资产业务发展还有很大空间。据统计，全球1000大银行的中间业务收入占比约40%，我国银行业中间业务收入占比不到30%，而大部分农商行非利息收入占比不到10%，与全球和全国水平有较大差距。因此，农商行可本着先易后难的顺序，努力提高中间业务收入。一是加强结算服务定价管理，适度提高结算收入。当前农商行结算费率基本处于全市场最低，如对公账户使用费明显低于同业，短信通免费等。费率过低，不仅影响收入，而且导致大量低效对公账户堆积，管理成本较高。在做好同业调研的基础上，适度提高收费标准，不仅可以提高结算收入，而且可以减少无效账户的资源占有。二是提高国际业务结算能力，提高国际业务收入。随着我国改革开放不断深入，国际化程度越来越高，人民币国际地位不断上升，国际结算需求不断增加，国际业务仍有较大发展空间。农商行可以充分发挥点多、面广、人多优势，争取更多网点可以提供国际结算服务；此外，向优秀同业学习，多措并举，增加结算品种，提高结算速度，提高国际结算市场份额。三是丰富理财产品，满足客户日益增长的财富管理需求。低利率时代，过低的存款利率已经无法完成客户的理财需求，随着客户理财意识和能力不断增强，存款大概率会逐步向理财、基金、保险和贵金属等产品转移，单纯依靠存款，已经无法满足客户日益增长的理财需求。除基金外，大部分农商行均有销售贵金属、理财和保险的经验，在总结前期经验和借鉴他行先进做法的基础上，有序开展贵金属、理财、基金和保险等产品销售服务。为规避风险，要严格入围流程，优先选择资质较好的大型国有机构合作，确保产品质量过硬。另外，可以尝试组建财富管理部门或专业团队，培养一批专业的理财管理和销售人员，每个网点配备单独的理财经理，为产品销售提供人才保障。

（三）优化信贷管理，走快速银行之路。通过一些列改革措施，优化信贷流程，提高办贷效率，巩固自身办贷“时间短、下款快、服务优”的优势。

1.探索组建区域贷款营销中心，发挥营销队伍集体作战优势。改变现有每个网点均有信贷团队的模式，探索信贷团队集中管理，组建区域贷款营销中心，设定中心主任，负责本中心所有客户经理的日常管理工作。为确保营销区域全覆盖，给每名客户经理划定专属营销区域，明确责任田。每个贷款营销中心，派驻专门授信审查审批岗和放款岗，归属于总行，确保独立性。

组建区域贷款营销中心至少有两大方面优势。一方面，有助于提高客户经理管理水平。集中办公后，客户经理队伍壮大，便于统一管理和考核，有助于解决小队伍考核难，管理标准层次不齐的问题。另一方面，有助于提高办贷效率。中心内配备客户经理助理、专门的审批岗、放款岗，实现贷款全流程闭环管理，沟通成本降低，办贷效率提升。

2.按比例增配客户经理助理，解放客户经理生产力。目前客户经理要兼顾营销、催收不良、信贷资料录入和报表等工作，用于专门贷款营销的时间和精力不足。建议按照一定比例，增设客户经理助理，由客户经理助理负责客户签字、信贷资料录入、报表报告等文案工作，把客户经理从繁杂文案工作中解放出来，全力开展业务拓展、客户维护提升和不良催收等工作，最大限度解放客户经理提高客户经理办贷效率。

3.加强产品研发，确保产品有相对优势。大部分农商行缺乏专门的产品研发团队，拳头产品较少，产品更新换代慢，产品不符合客户需求，急需构建新的创新机制，打造敏捷组织，及时洞察、响应客户需求，以客户视角实现产品和服务的快速迭代。比如：一是通过延长放款期限，或者补充关键资料即可续贷等方式，解决合同期内客户借用过桥资金倒贷问题。二是提高线上产品的占比，推行宽授信、严用信制度，增加客户覆盖面和粘性。三是最大限度提高办贷效率。如优质客群消费贷款、住房按揭贷款、抵押贷款等优质贷款，可通过全面线上化、限时办结等方式，保持产品绝对优势。

（四）加快数字化转型步伐，走智慧银行之路。二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革 推动中国式现代化的决定》中指出，“健全促进实体经济和数字经济深度融合制度”和“建设和运营国家数据基础设施，促进数据共享”，未来数字经济发展空间广大。近年来，国有大行与互联网公司通过混改、跨界合作等方式，加快数字化转型，建行与阿里巴巴、工行与京东、农行与百度、中行与腾讯纷纷牵手合作，新一轮金融科技的竞争大幕已悄然拉开。农商行如果不跑步向前，将被甩下科技发展的快车道。由于自主研发能力偏弱，开展跨业合作或将是农商行数字化转型的较好方案。加大与互联网平台、金融科技公司等的战略合作，拓宽获客渠道，优化产品服务，提升信贷审批效率和风控水平。

1.数字为营销赋能，全面提升营销质效。一是对于存量客户，通过系统实现客户精准画像、分层分类、潜在优质客户筛选、客户积分管理兑换等功能，为客户经理营销和存量客户维护提供高质量数据支撑。二是对于进入厅堂的客户，可尝试通过系统识别，实现精准画像，提取潜在营销点，直接通过柜面操作系统或者辅助系统（pad、手机客户端）告知柜面工作人员，提高柜面营销的针对性和效果。三是对于新增获客，可借助外部大数据提供精准目标客户，提高营销质效。外部可参考的大数据有：政府社保、公积金和纳税大数据，阿里、京东、百度等互联网大数据，烟草平台数据等。

2.数字为乡村赋能，巩固三农市场定位。随着互联网金融的发展，网贷、线上贷款等产品对农村地区的渗透不断强化。为巩固农商行在农村领域的优势，应该主动迎接数字经济的大时代，主动融入数字乡村建设大格局，配合、支持地方政府建立基础数据库，争取政府与银行数据互联互通，巩固自身在三农领域中的地位，创新推广基于大数据的普惠金融业务模式，使数字普惠金融成为数字乡村建设的重要金融基础设施。

3.数字为园区和专业市场赋能，提升小微获客能力。园区和专业市场是中小微企业大规模聚集区，我们要牢牢守住这个阵地，就要主动迎合他们的数字化转型需求，加大资金和科技投入，要积极协助园区和专业市场的进行数字化转型和系统升级，为他们研发更为高效的收款系统、营销系统和管理系统，实现银行和园区、专业市场的深入融合发展。

4.数字为厅堂赋能，提升厅堂引流能力。随着科技进步，营业执照办理、社保公积金缴纳、生活缴费等政务服务都可以实现线上办、自助设备办理。农商行点多面广、覆盖城乡，可以在厅堂铺设更多政务自助机具，增加专门政务服务窗口，联通政府数据网络，加大政银合作的范围和深度。通过合作，实现政府工作效率提升、百姓办事方便和银行引流的三重作用。

5.数字为产品创新赋能，全面提升客户体验度。一是积极推进线上办贷，提高办贷效率。当前，客户对办贷效率的要求越来越高，有的客户宁愿利率高一点，也愿意选择“简单、快捷、高效”的贷款产品，客户越来越不愿意接受“需要签大量纸质资料，且需要较长审批时间的产品”。因此，我们必须加快数字化转型，推出更多线上产品，优化办贷流程，借助政务、市场大数据，优化贷款营销、调查、审查各环节，实现优质客户筛选、减少办贷纸质资料、缩短办贷时间，提高办贷效率的目的。二是要全面提升手机银行、公众号等线上系统的客户体验度。把网银打造成一个集金融理财、资金融通、生活服务、个人积分管理与兑换等一体的综合平台，提高功能性和便捷性。

（五）提高成本管控能力，全方位压缩经营成本。在资产收益率持续下行的背景下，成本控制成为盈利的关键。农商行需要综合施策降成本，在负债成本、网点布局、人力成本等各方面降成本，提高盈利能力。一是科学谋划，有序降低负债成本，优化负债结构。一方面，尽量压降存款成本。根据资产价格和他行存款利率，加强与当地同业的沟通协调，避免恶性竞争，适度下调存款利率，提高低成本存款占比，降低协理存款占比。另一方面，综合考虑同业负债和一般存款的性价比，合理利用同业负债降低成本。二是淘汰低效网点，优化网点布局。综合评估网点的战略意义和经济效益，算好长远账和眼前账，对于既无战略意义，又连年亏损的网点，应该迁址或者撤并。三是优化用工结构，降低人员成本。比如采用“正式用工+劳务派遣用工”相结合的制度，对于一些对学历要求偏低的岗位（如综合柜员、营销助理），适度增加劳务派遣用工占比，降低用工要求和成本。当然，要做好劳务派遣用工和正式用工的有机衔接，对于优秀的劳务派遣员工，择优转为正式用工，提高人员的稳定性。四是加强固定资产和低值易耗品管理。固定资产是重要资源，管理好不仅可以减少支出，还可以带来一定收益。对于固定资产，一方面要加强日常维修管理，避免问题积小成大，修缮成本提升；另一方面，要盘活存量固定资产，整合资源并充分利用，对于闲置资产要出租或出售，或通过以旧换新减少购置成本，避免长期闲置，最终导致彻底废弃。对于低值易耗品，要充分利用，同时要做好废弃处理，对于可回收再利用的要及时回收，对于不可回收的，要及时处置变现，避免随处堆积，既影响环境又造成浪费。

（通讯员：王宏飞）

【责任编辑：刘一然】