银行基层网点作为维系个人客户关系的主要渠道，已越来越受到各家银行的重视。任何一家商业银行生存和发展，一定要有效益的支撑。在市场经济的大背景下，银行间网点竞争非常激烈，要获得自身生存发展的效益，就要充分发挥自己的优势，塑造与众不同的自身形象。换句话说，银行网点的建设是一项系统的、复杂的、长期的工程, 进行客户关系维护和提升营业网点的竞争力，既要加快“硬件”建设，树立良好的外部形象，还要加强“软件”管理，必须在内部管理上下功夫。
    

一、在客户关系维护、提升竞争力工作中的做法
　 

（一）加强硬件建设。银行营业网点的服务提升，硬件建设是首先要考虑的问题。银行网点代表银行的实力和整个形象，银行网点的硬件建设的水平影响着银行间的竞争力，在银行基层网点硬件建设上，我们首先做到突出个性，既要设施齐全，又要与众不同，该有的必须要有，必须的一件也不能少。其次是提升硬件水平。在现有的基础上从视觉形象、功能分区、人员配备三个方面来做。合理利用空间，依据人性化设计原理，确保各种设施齐全，让客户进入营业厅就得到温馨、舒适、安全和自然。再次是突出服务功能。在功能分区上，我们按五大功能把银行基层网点确立为业务办理区、贵宾客户服务区、自助服务区、客户等待区、业务咨询区，各个区之间既相对独立又相互沟通，在营业大厅中我们注意服务人员的配备，把服务人员的配备当做硬件建设内容，增加了营业大厅营销服务人员，大堂经理、柜员、客户经理、保安人员，明确岗位职责，增强服务和营销，在大厅中形成无缝隙的服务流程。
    

（二）加强精细化管理。在全体员工中实施价值观趋同工程，让网点从领导到员工都感到服务是业务发展的重要根基。同时，赏罚分明，建立绩效考核制度，从费用分配、员工工资薪酬都体现出对服务指标的考核。对营业网点的服务质量进行明查暗访，把服务质量指标纳入综合绩效考核，用公平的尺子来衡量大家付出的努力，让全体员工都为提升服务质量感到真实的价值趋同。我们的具体做法是，先从重点抓起，抓问题的主要矛盾，要求各基层营业网点，从员工到领导，都必须从我做起，从现在做起。银行基层营业网点，每个人形象和服务，不仅代表他自己和营业网点，也代表整个银行的整体形象。通过采取这些措施，增强了员工的服务意识，也增强了单位的凝聚力，同时也增强了银行基层网点的竞争力。
 　

（三）倡导主动服务营销。主动服务营销就是在服务资源有限的现状下对客户进行无限教育，让客户在网点办理业务时感受到满意，把客户培养成为自助服务的高手。首先，网点要主动引导客户，对一些基础类业务、普通类业务，尽量教育客户使用自助设备，面对一些关键业务，如投诉、销户和大客户业务等，要用人工方式做好客户服务；主动演示讲解业务，通过讲解业务特点，与客户进行沟通交流，使之快速进入购买角色；主动推广服务路径，作为一个逐步渗透的过程，开始要以推广产品和业务为主，接着要做好品牌的管理和塑造，最后过渡到经营客户资源、维护客户关系、提升客户忠诚度；主动了解客户经营业绩，考虑客户成本，营业厅的业务系统应该能够提供分析工具，帮助营销人员对客户进行分析，准确把握客户需要和利益。其次，网点对客户办理的业务进行分类。什么是低效的服务，什么是高附加值的服务，什么是可以捆绑客户核心业务的服务，对成长型客户要提供跟踪服务，客户生日短信、贵宾理财室的服务引入、特定群体产品营销等措施全力跟进；对高风险、低忠诚客户的服务定才责，采取增加其忠诚度的针对性措施，把客户的核心业务需求嵌入银行基层网点的业务流程当中。网点还要加强与地产业、信息咨询业、旅游业、餐饮业、娱乐业进行强强联合，整体包装，把营销捆绑到客户生活的各个方面，以此扩大营业网点的营销业务。 
　  

（四）维护好高端客户。业界闻名的“二八定律”认为，银行80%的利润源于20%的高端客户，国内银行业务结构以传统的对公业务为主，企事业单位是各家银行的主要客户，也是通常意义上的“大客户”，而数量庞大的个人用户群在银行界一直被长时间冷落。但是，传统的对公业务这一公认的蛋糕被众多银行盯住以后，银行的利润空间逐渐萎缩。一是重新定义VIP。长尾理论认为，现代社会已经进入了个人性化时代，一切行为都应强调“个性化”，“客户力量”和“小利润大市场”的理念，也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。二是网点对于传统大客户，要与公司、机构、理财组进行研讨，深入分析大客户核心需求，从大客户的需要出发，做到管理大客户，服务大客户；个人（对私）和集团（对公）有共、有别、有利。三是银行基层网点要加强网上银行的功能改造和整体业务的网上操作体现，用完善的网络体系加强各类中间业务、增值业务和未来业务的营销和捆绑；用银行的服务文化建立网点与大客户的情感纽带；同时准确定位大客户，分析大客户的特点，研究获取或者改造大客户的办法，按照现有的资源和条件，形成新的服务特色。
    

二、对银行基层营业网点工作的意见建议
   

（一）合理配置人员，提升网点竞争力。要根据网点转型要求,将人力资源优先配置到投入产出高的岗位上,保证人员效率，要根据网点绩效和渠道类型不，将人员优先配置到财富中心、贵宾理财中心,其次是其他理财网点,做到重点突，充分发挥人力资源的最大效能。针对目前我国商业银行网点柜员以交易型为主的实际,加大培训力度,重点提升网点员工主动营销的能力。不断探索员工的考核激励方，形成大堂经理、理财经理、客户经理和柜员之间既各负其责,又相互协调配合的和谐关系,从而推动网点竞争力的提升。
   

（二）实施业务流程优化，提高网点运营效率。实施“以客户为中，以风险控制为主线”的业务流程，加快业务处理速度，提高业务处理效，减少客户的等候时间，将传统交易型的网点转变成销售型的网点。改变目前商业银行以部门为中心的分割业务的管理模式，实现由部门银行向流程银行的转变。银行网点业务流程优化主要包括加强识别引导，简化业务处理环节、将低附加值、标准化的业务分流、后台的集中处理、客户关系管理提升等。通过加强对客户的识别引导工作，如客户引导、客户咨询、自助设备的使用辅导，有效促进业务分流,挖掘潜力客，,增加销售机会。
   

（三）开展优质服务，提高客户满意度。首先是要将服务放到与经营管理同等重要的位置,“经营、管理、服务”三者有机结合；其次是建立长效管理机制,将先进的服务文化作为企业文化的重要部分,激发员工争先创优的内在动力；最后是抓行动，将服务理念贯穿于各个业务领域和环节，细化每个员工日常工作行为，为社会公众提供良好的金融服务，提高银行社会美誉，从而提高自身竞争能力。
  

（四）精细管理，精益求精。在精细化管理中要做到“精、准、细、严，,即产品要严，定位要准，服务要细，执行制度要严格。在日常管理，既要明确银行网点物品的定位摆放要求，以简洁、整齐、舒适为基本原则；又要统一明确服务规范标准、体现主动服务、热情服务、礼貌服务、文明服务;还要注重服务礼仪和服务形象，从员工的仪容仪表到形体仪态，如要求工作服必须熨烫才能穿着上岗。这样才能处处体现贯彻“企业无小事,事事都关键”的理，真正做到小事成就大，细节成就完美。

（辽宁岫岩农商银行 李宝旭）

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